“十五五”规划系列六 解码“科技自立自强”：企业在新竞争格局下的生存与创新之道

快问快答

问题： 企业如何理解“科技自立自强水平大幅提高”的目标？如何实现这一目标？

·       理解一：这是从“技术应用者”到“技术创造者”的身份转变。 过去，许多企业的成功依赖于快速集成、应用甚至模仿国外的先进技术。而“科技自立自强”要求企业必须具备从0到1的原创能力和从1到N的工程化能力。这意味着企业需要将自身定位从全球技术生态的“消费者”转变为“贡献者”乃至“引领者”，竞争的焦点从市场渠道转向了核心专利与底层技术。

·       理解二：它是一场“防御性”与“进攻性”并举的战略布局。 防御层面，核心是保障供应链安全，在关键零部件、核心元器件、基础软件、关键材料等领域建立备用方案或实现自主可控，确保在极端外部环境下业务能够连续运营。进攻层面，则是要在人工智能、量子信息、生命科学、新能源等新兴赛道上，通过前瞻性布局和持续高强度投入，形成与国际巨头并跑甚至领跑的技术优势，开辟新的增长曲线。

·       理解三：这是一项成本高昂、周期漫长的系统工程，而非短期项目。 实现技术自立自强需要巨大的、持续的研发投入，且往往伴随着极高的不确定性和失败风险。它不是一个部门的任务，而需要企业在战略层面将其置于最优先位置，并进行彻底的组织变革，建立能够容忍失败、鼓励长期主义的创新文化和考核机制，这考验的是企业领导者的战略耐性和决心。

展开说明

一、从“全球协作”到“战略自主”的范式革命

对于在过去三十年全球化浪潮中成长起来的企业而言，“科技自立自强”的提出，不啻为一场深刻的范式革命。旧有的成功范式建立在全球化分工、自由贸易和技术无障碍流动的基础之上，企业可以通过全球采购、技术引进、合资合作等方式，高效地获取所需的技术、设备和人才，从而聚焦于自身擅长的制造、市场或商业模式创新。

然而，近年来愈演愈烈的地缘政治摩擦、关键技术的“武器化”以及全球性公共卫生事件对供应链的冲击，已经彻底动摇了这一范式的基础。技术脱钩的风险不再是遥远的威胁，而是迫在眉睫的现实。在这一背景下，“科技自立自强”应运而生，其核心逻辑是从过去追求“效率最优”的全球协作模式，转向追求“安全与韧性”为前提的战略自主模式。对企业来说，这意味着必须重新评估和定义自身的“核心竞争力”：

·       过去的核心竞争力可能是在全球价值链中扮演高效的“集成者”或“加工者”。

·       未来的核心竞争力则必须是拥有自主知识产权、难以被替代、不受制于人的“硬核技术”。

二、“自立自强”对企业的双重含义：生存底线与发展高线

企业领导者必须清晰地认识到，“科技自立自强”并非一个单一维度的目标，而是具有防御和进攻双重战略内涵。

（一）作为生存底线：构建企业运营的“免疫系统”

这是“科技自立自强”最紧迫、最直接的要求。它要求企业全面审视自身的业务流程和供应链，识别出那些一旦被“断供”就会导致业务瘫痪的“致命要害”（Choke Points），并着手构建企业的技术“免疫系统”。

·       精准识别风险点：企业需要绘制一张详尽的“技术依赖地图”，不仅要标明直接依赖的国外软件、芯片、材料和设备，更要穿透多级供应链，找出那些隐藏在深处的、看似不起眼但却至关重要的技术瓶颈。

·       实施“备胎计划”与“国产化替代”：针对识别出的风险点，必须启动系统性的替代计划。这并非要求一步到位地全部替换，而是可以采取分阶段、分场景的策略。例如，在非核心业务系统中先行先试国内软件，逐步积累经验；对于关键硬件，积极与国内供应商建立联合研发项目，从设计阶段就开始深度合作，共同培育成熟的本土供应链。这是一个长期且艰苦的过程，需要战略性的耐心和投入。

（二）作为发展高线：抢占未来产业的“新大陆”

“科技自立自强”的更高层次目标，并非仅仅是“补短板”，更是要“锻长板”。它鼓励企业在全球技术竞赛格局尚未完全固化的新兴领域，实现“换道超车”。

·       前瞻性布局未来产业：在人工智能大模型、合成生物学、商业航天、下一代通信技术等领域，全球技术路线仍在探索之中，领先优势尚未被锁定。这为有远见的企业提供了历史性的机遇。企业应成立专门的战略研究部门，紧密跟踪全球前沿技术动态，选择与自身主营业务相关、且具备一定基础的赛道进行前瞻性布局和“非对称”投入。

·       从追随标准到参与制定标准：在这些新兴领域，谁掌握了标准，谁就掌握了话语权和市场主导权。企业应积极参与国内乃至国际的技术标准制定工作，将自身的技术优势转化为行业标准，从而构建起以我为主的技术生态。

三、企业实现科技自立自强的四维行动框架

实现科技自立自强是一项复杂的系统工程，尚参建议企业客户从以下四个维度构建全面的行动框架：

（一）战略维：重塑顶层设计与资源配置

·       将R&D提升至核心战略地位：CEO必须亲自领导科技战略的制定，将研发投入占营收比重等指标作为企业最关键的北极星指标之一。研发部门需要从一个支持性的成本中心，转变为驱动企业未来增长的核心价值创造中心。

·       建立“耐心资本”的投资逻辑：董事会和管理层需要建立对长周期、高风险的基础研究和技术攻关的容忍度。可以设立独立的创新基金或内部孵化器，采用风险投资（VC）的模式来管理这些前沿项目，允许一定比例的失败。

（二) 研发维：构建多层次、开放式的创新体系

·       打造“基础研究-应用开发-产品迭代”的全链条研发能力：不仅要重视能快速产生商业回报的产品开发，更要投入资源建立应用基础研究团队，探索下一代技术。

·       从“闭门造车”到“开放式创新”：积极构建产学研用一体化的创新生态。与顶尖高校建立联合实验室，投资或并购拥有核心技术的初创公司，与上下游企业共同成立产业技术联盟，集中力量解决共性技术难题。

（三）供应链维：打造韧性可控的供应网络

·       实施供应链的战略性管理：将供应链管理部门从一个执行采购任务的职能部门，提升为参与企业战略制定的核心部门。对核心供应商进行战略性投资或股权绑定，形成风险共担、利益共享的战略合作伙伴关系。

·       培育本土供应商生态：不仅仅是简单地切换供应商，而是要深度赋能本土供应商。向其开放部分技术标准，提供技术指导和质量管理支持，帮助其成长，共同构建一个强大而有韧性的本土供应链生态。

（四）人才与文化维：培育鼓励创新的土壤

·       打响全球顶尖科技人才争夺战：建立具有全球竞争力的薪酬激励体系（如股权、期权），吸引和留住世界级的科学家和卓越工程师。同时，建立完善的内部“工程师文化”，给予技术人才充分的尊重和自主权。

·       系统性重塑员工技能：启动大规模的员工技能提升计划，特别是提升全员的数字化和智能化素养，以适应新技术带来的工作方式变革。

·       营造“宽容失败、鼓励冒险”的创新文化：领导者要以身作则，公开表彰那些敢于挑战难题、即使失败了也积累了宝贵经验的团队和个人，将“试错”视为创新过程中不可或缺的学习成本。

五、结论

“科技自立自强”不仅仅是一项技术指标，更是一种全新的生存哲学和发展范式。它深刻地重塑了企业的竞争环境、风险图谱和成功要素。对企业领导者而言，这既是一场严峻的“压力测试”，考验其战略远见和组织变革的魄力，更是一次前所未有的历史性机遇。

那些能够深刻洞察这一趋势，并果断采取行动的企业，将能够在这场深刻的变革中完成一次“进化”。它们将通过构建坚实的技术底座，摆脱外部依赖，获得真正的战略自主权。更重要的是，它们将在孕育和发展“新质生产力”的浪潮中，抓住成为下一代技术领导者的机会，不仅在中国市场建立起难以撼动的竞争壁垒，更有可能在全球舞台上，以技术创造者的身份，定义未来的产业格局。